其实，所有组织都离不开“一致性”，企业也是如此。许多国有企业几年换一次领导班子，结果越换企业的竞争力越差。为什么呢?有一个重要的原因就是领导层不稳定，大家都不知道“谁”会接班，理论上任何人都可以当“一把手”、CEO。在人人都可以“当皇帝”的组织文化中，领导班子的“团结”都成了大问题，哪里还能集中精力搞发展呢?企业能否长久生存的核心是“怎样传承”。建立一个什么样的企业传承制度，是任何一家企业面临的重大问题。世界上那些成功卓越的常青公司，都有一套有效的传承方式，都能够保证企业文化的“一致性”。
在联想集团，柳传志从股权和利益上解决了企业创业元老“不愿退出历史舞台”的问题，但在关于企业传承方式的问题上，他依然没有跳出中国“财产均分”的规律。他把联想集团分成联想和神州数码分别交给杨元庆和郭为掌管，大有一点儿子长大后分家的味道。其实，一家企业要长久的强大，“分家”绝对不是好办法，“分家”容易导致“富不过三代”、勤劳不富有的局面。在国外，大企业都有一套完整的接班人计划。美国通用公司董事会被认为是世界上最成功的董事会，因为通用公司有一整套历经百年不断完善的选拔制度。在美国通用公司一百余年的历史上，共有9位CEO，他们领导美国通用公司的发展速度，都远远高于当时美国经济增长的速度。他们这些人是如何从公司内部成长起来并最终当上通用CEO的呢?
杰克·韦尔奇的前任CEO雷金纳德·琼斯经过长期深人而细致的考察，从96名够资格的候选人中挑选出杰克·韦尔奇。
雷金纳德·琼斯花了两年时间把最初的96名候选人排除到了12人，接着又排除了6人。琼斯又花了3年时间对这6人进行考察，任命他们担任“部门经理”，直接向cEO办公室汇报工作。他让这6人完成各种各样的艰巨任务，找他们谈话，比较他们写的文章，对他们的工作进行评估……韦尔奇最终以很大的优势获胜。而其他候选人后来分别当上了通用电话电子公司、清洁用具制造公司、阿波罗电子计算机有限公司以及美国无线电公司等公司的董事长或总经理。这种选拔，保证了通用公司百年来的持续发展。
目前，中国企业有相当一部分是家族企业.他们对于企业的一致性主要靠子女传承来保证。浙江方太厨具的创始人茅理翔说：作为一个民营企业，特别是现在中国内地发展特别快的民营企业，能够把位置传给自己的儿子，还是会尽量地传给自己的儿子。因为，中国的实际情况就是这样：职业经理人阶层还没有形成，很多法律还不健全，人们的信誉系统还没有真正形成。在这样的情况下，如果说自己的子女能够接班的话，我想我绝对是会传给我自己的子女的⋯⋯重庆力帆集团的CEO尹明善说：请一个外人，你今天把企业的核心秘密交给他，明天他就夹个包走了，然后再来要挟你。还有，用一张支票他就可以把你的钱划走……所以还是用自己家里的人放心，我倾向于传给自己的儿子……
没有沉不了的船，没有垮不了的企业，没有不变的市场，没有不老的生命，没有永远正确的思想。企业要保证“一致性”，企业传承和接班人问题要在企业家精力最旺盛的时期就考虑，“临终遗嘱”式的“床前交班”，对组织的成长来说是危险的。
格兰仕的创始人梁庆德为了让儿子接班，提前就为儿子创造“建功立业”的条件，让他到市场中去历练。1996年，微波炉行业内出现了“清理门户”的价格战，梁庆德的儿子梁昭贤，利用自身的优势击败了许多没有规模、成本管理能力低的企业，被誉为“价格屠夫”，确立了他在格兰仕集团以及整个行业的地位，为他顺利接班奠定了基础。格兰仕的接班人“当机立断”的明确行动，使得格兰仕企业集团的“老板”与“职业经理人”之间的关系、地位以及利益得以确定。梁昭贤趁机还建立起了一个稳定、融洽、有效率的经营管理团队，为格兰仕下一步的发展奠定了良好的制度基础和保障。
当然，家族管理有其合理的一面，其弊端也显而易见。除家族内部的地位排序外，还有依辈分等级、加盟先后或利益相连所形成的复杂的人际关系。子辈继承权力后，很难摆平与老“臣”之间的矛盾。而一旦矛盾激化，便会起内讧，直至分裂。有些家族企业为了避免发生这样的情况，就提前让儿子另起炉灶，让儿子选用自己的嫡系人才，形成与他的目标和价值观相一致的人才团队，避免过渡期企业“元老”及企业员工抵触“新政”，避免因接班问题导致人才流失。这成了许多家族企业成功延续下去的秘诀，有人认为这是一种泛家族文化。
狼的那种组织形式虽然在现在看来比较野蛮落后，但是他对狼群来说是发挥最佳效益的最完美的组织形式。而我国目前的企业，无论是采用家族制，还是采用现代企业制度，企业的“一致性”都是企业生存的核心问题.必须予以慎重考虑。任何一种制度的最终出发点都应该是使企业组织能够长久生存下去，但究竟使用何种制度合适，必须放到市场中去检验，就像狼要选择那种组织形式一样，一切以生存发展为基准。